工业发展史上产生了很多工业管理理论和工具，它们是人类智慧的产物。任何一种管理理论和工具都是不完备的。这些包括经典的TPM、精益管理、ERP、MES、APS，以及现在新兴智能的CPS、万物相连的工业互联网等等。但是这种不完备并不影响他们在实践中的应用。工业基础设施有先进落后之分，而管理领域则是要找到最适合自己的理论及工具。我们需要换个角度观察ERP。

ERP简史

ERP是美国Gartner公司在20世纪90年代初提出来的。MRP则比ERP早二十多年出现。最初 MRP就是一个“物料计算器”。美国IBM的几个哥们觉得MRP应该把资源能力和财务成本结合进去，领导不同意开发这个后来被称为“MRPII”的软件，就结伴跳槽并在德国成立了SAP。SAP逐步完善扩充为ERP并成为世界最大ERP供应商。同一时期，ERP也逐渐风靡全球。这是ERP的极简发展史。

由简到繁，再由繁到简

S-A-P这三个字母的意思是“系统-应用-生产”，ERP就是为生产服务的。刚开始的确是这样，但是后来情况变了。MRP、MRPII、ERP分别是物料需求计划、制造资源计划、企业资源计划。最初仅仅只是计算一下物料需求，又开始管生产资源，又挂钩财务，到最后连同物流、跨国组织、远程通讯、电子商务、资本运作等全管，几乎无所不能。

最初MRP/ERP是在石油、化工、钢铁等行业应用，随着模块和功能的扩展，向广泛的制造业以及金融、银行、保险、电力、医疗、物流等行业发展，甚至延伸到机关和NGO，所向披靡。但是这些行业和领域都有一个特点，他们管理的任务/事件/项目/订单对时间不敏感；或者itemflow单一/简单。

制造业原本是ERP的主战场，但情景则大不同。在大多数的制造行业，对ERP庞大的体系颇具微词；装备制造业、零部件制造业的生产管理功能成功率几乎为零；在中小企业，ERP就等于“进销存+财务”。我们看到的是S-A-P失去了本义。

计划是ERP的核心功能，也是软肋

MRP、MRPII、ERP的共同关键词是P（计划）。什么是计划？计划就是告诉你在未来的一段时间，你将要做什么？做多少？什么时间开始，什么时间完成？

在这个核心的功能上，ERP是个一条腿的“瘸子”。如果企业说ERP还算好用，那一定是能够给出计划的“数量”。但是绝大多数ERP给出的“时间”是不靠谱的。由于这个“时间”不靠谱，所以与时间相关的所有决策（生产计划、库存计划、采购计划、财务计划）都无法执行。一个不靠谱的计划是不能在企业强制推行的。于是，ERP就退回到只能输出“做什么”、“做多少”；甚至连数字都给不出来，直接变成“进销存+财务”。顺便提一句，这不是中国的ERP不行，全世界的都一样，包括著名品牌。

当前，还有很多企业在准备上ERP，或者准备升级。我给企业一个建议。你就问供应商或者ERP“专家”一个问题：ERP做出的计划可执行程度是多少？如果达不到80%，就劝大家省省吧。

在某些情况下，ERP也能做出不错的计划，但是仅限于几种。例如：生产线有绝对资源瓶颈、批量重复生产、按库存生产、或者订单生产周期很短，等。

能不能做出靠谱的计划（时间），ERP供应商是很会打马虎眼的。不久前我去南京的一个生产机器人企业交流。600多万买了知名品牌ERP。企业告诉我说，ERP计划做的很好，精细到工序级。我看到ERP打印的派工单，的确是工序级的，开始时间结束时间清清楚楚。但是这是发到车间主任的，再派到班组，车铣刨磨就由着工人了，有料就先做，没人关心那个“时间”。这个新厂产能发挥不到一半，停工待料已经常发生，如果产能发挥到70%，必定乱成一锅粥。新建工厂新上ERP，一定注意这个问题。

流程管理是ERP的价值体现

打开任何一款ERP的流程图，我们都可以看到，输入输出，由此及彼，从头到尾，逻辑清楚，严丝合缝，循序贯通。但是，我们需要注意到这个图中存在着很多决策点，同样也是用一个功能方框标识出来。例如订单分配下达、主生产计划、粗能力计划、细能力计划、采购计划、投料计划、外协计划、工序计划等等。这些决策点都是基于人的经验操作。ERP严丝合缝的流程图是基于这样一个假设，就是人的决策都是正确的、可执行的。遗憾的是，生产现场属于复杂系统，人的经验决策是不足以应对的，只不过大家都做不好，习以为常了。

由于ERP做不了计划，在流程图中那些决策方块形同虚设。如果我们把这些功能模块剪掉（见图1），ERP的流程图剩下了什么？只剩下了生产流程、业务流程、管理流程；同时信息流也被切成一段段。

流程是什么？流程是企业的经验、习惯。经验是知识，是企业成功及失败的总结，是企业宝贵的财富。习惯则是群体行为标准化体现，背后则是企业文化。

这样，我们剥开ERP的外衣，就看到ERP的本质。ERP=流程管理+决策管理。流程就是固化的企业经验（知识）；决策是尚未固化的人的经验（知识）。ERP发展至今，只要是成熟的ERP，它们都汇集了很多很多企业的宝贵知识经验，然后抽取其共性，形成了ERP的管理流程。

仔细观察国外的ERP和国内的ERP，我们可以看到它们之间的一些差别。这其实就是中外企业文化的差异。于是问题就来了。一个成熟的企业一定有自己的经验、习惯和做事的规则。不一定是最科学的，但可能是非常适合自身的。而成熟的ERP在流程管理方面的科学严谨通常要高于单个企业。那么我们似乎面临一个抉择：是舍弃自己的流程、习惯，去适应ERP呢？还是坚守自己的特质？其实这个选择不存在，因为目前世上还没有一个管理企业人财物进销存的系统软件能够替代ERP。所以只剩下的问题是选型、时机和条件、实施方法和路径。上线ERP必定要“流程重组”，伤筋动骨的失败风险是不可回避的。能够给出的建议仅仅是两点。一是，对于必须坚持的管理流程必须让供应商定制开发；二是，小批量、多品种、混线生产模式的企业就不必指望ERP管理生产现场了。大量案例证明，这是不可能成功的。

ERP的成本管理也是硬伤 

财务管理应该说是ERP比较成功的模块之一。可是对于离散性制造业，它的成本管理也是硬伤，或者说根本无法应用。ERP是按照管理会计的原理，对企业的生产成本进行预测、计划、决策、控制、分析与考核。即使宣称ERP用的很好的企业，也不能回答这样的问题：新拿到一个订单，预测成本是多少？生产交付了一个订单，它的成本是多少？这个月交付了十个订单，哪个赚了，哪个赔了？

西部某大型变压器厂，产品的成本是按照用了多少吨铜乘以一个系数来估算；北京煤矿机械公司生产的矿井液压支架是按照用了多少吨钢铁来估算。这些都是已经实施ERP的企业。

ERP系统下的成本项目分类是自上而下的成本摊派。成本项目分为直接材料费、直接人工费和制造费用。在这里恰恰是关键的制造费用被认为是一种间接成本。因为ERP并不能管理生产过程（由于生产计划无法执行），所以当制造成本发生时，它无法直接判定它所属的成本计算对象，因而不能直接计入所生产的产品成本中。于是先按费用发生的地点进行归集，再采用一定的方法在各成本计算对象间进行分配，然后才能计入各成本计算对象的成本中。这在实际操作中就是随意摊派，所谓的标准成本也是主观计划分配的。

《ERP把五彩的工业世界染成一种颜色》

      这是我九年前一篇文章的标题。文中配了四幅漫画，放在这里，作为本文结尾。

ERP是“舶来品”，它具有西方的管理文化背景。实施ERP项目必然要引入不同的管理文化。因此，实施ERP需要处理好与自己的企业文化的冲突。

毫无疑问，ERP的实施需要“十二分”的数据。企业有没有能力实现，是能否上线成功的基础条件。相当大的失败比例在此。

ERP是一个流程管理工具，其固有的流程和规则迫使你必须舍弃企业原有的管理流程，向ERP靠拢。这必然带来实施风险。

ERP擅长的还是流程型、批量生产型的工业管理。只管大田作业，如果你全是零星小块地的庄稼地，就不要指望它了。

后记：尽管本文说了一些ERP的不完备方面的问题，但是，丝毫不会影响这样一个定义：在近代工业管理发展历史上，ERP是最成功的工业管理工具之一，它在企业管理中的位置不可或缺。

师从侍乐媛教授十余年，学习、研究和实践的过程中有些体会。我将以《坤特管理学习笔记》的形式与大家分享，以便共同探讨，推动管理创新。本文所有叙述均代表本人观点，与他人无关。